INSTITUTO TECNOLOGICO DE
COMITANCILLO
ADMINISTRACION PARA INFORMATICA
INTEGRANTES:
CRISTIAN HERNANDEZ
LUIS ALBERTO JIMENEZ ROBLEDO
LIC. OLIVIA SANTOS REGALADO
UNIDAD 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMÁTICOS.
3.1.
Administración estratégica. (Definición e importancia, etc.)
La
administración estratégica nos permite darnos cuenta que la relación entre los
negocios de la empresa y la estrategia es relativamente nueva, y esto en la
actualidad es de vital importancia para las empresas ya que toda organización
debe tener una estrategia sea cual sea.
Las
decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de
una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Definicion:
“La administración estratégica se define como: "Proceso de
administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos" .(Stone)
La administración estratégica´ se define como el proceso que se sigue
para asegurar de que una organización posea una
estrategia organización apropiada y se beneficie de su uso.
Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social
Antes que nada, vale la pena
remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por
comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella
que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes
integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión
de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más
sólidas, productivas y sustentables.
La comunicación
integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones:
- Comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad.
- Comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución.
- La publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad.
La administración
estratégica es una herramienta que facilita el cumplimiento de las distintas
actividades que se realizan dentro de una organización.
Ya que si no se
implementa una administración estratégica en una organización o no se tiene una
planeación no se podrían realizar las funciones y actividades de trabajo.
Importancia:
“Es una
tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones
administrativas básicas".
La
administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”.
La administración
estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones,
ya que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades
de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de
la empresa.
BENEFICIOS
1. LA
COMPRENSIÓN es el
beneficio más importante de la administración estratégica, seguido del:
2. EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede al personal el poder de decidir.
3.2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA (MISIÓN, VISIÓN, VALORES, ETC.)
Las
empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión,
visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las
adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito
básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza
moral.
Herramienta
La
misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa.
Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante
duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le
empresa así lo requiere.
La
visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación
futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias
frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una
situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso,
es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas.
Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse
regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa
así lo requieren.
Los
valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u
organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas
correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los
valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración
circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que
tienen valor intrínseco.
Aplicación
Si
tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su
vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa.
La
formulación de la misión de la organización.
El
concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los
autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la
literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores
relevantes:
James
Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general
de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la
existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la
declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra
similar.
Félix
Martínez Díaz[3] plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la
responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea:
"la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad
social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la
empresa a un conjunto de objetivos sociales o político - económicos, mientras
que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción
que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de
valor.
Misión
es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y
capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte
más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la
misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una
descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la
existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en
todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite guiar
las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige
la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella.
Objetivos
de la misión:
Prevenir
los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Brindar
a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades
de crecimiento.
Brindar
un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar
valores positivos en los miembros de la organización que facilite el
cumplimiento de las tareas.
Proceso
para la elaboración de la misión:
Iniciación
y atención por la alta dirección.
Participación
y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
Preparación
del equipo en su conceptualización.
Elaboración
de la expresión de la misión.
Revisión
y retroalimentación.
Aprobación
y compromiso.
Normas
para la aplicación de la misión:
Establézcala,
hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa
a los nuevos trabajadores.
Hágala
visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela
en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela
periódicamente.
La visión.
La
visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha
evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica
contemporáneos.
La
formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso
decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición
de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que
se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con precisión
la definición de un balance objetivo problema en términos factibles reales y,
consiguientemente, conformar la formulación estratégica de un problema y de su
solución a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella
existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa del
sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial decisorio en que se
mueve el problema y convertirlo en una decisión estratégica mediante la
creación de un nuevo problema que supere no solamente la máxima decisión
operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello debe
generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.
Su
principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado,
sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una
persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y
retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que
exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Para
la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:
Evaluación
de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los
pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución
estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y
negativa.
Definición
y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión
de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación
y fijación. Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión
visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible
con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está
en manos de la organización su logro.
Principales
insuficiencias en la determinación de una visión.
Definir
una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión
compatibilizarla con la misión.
Insistir
en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
Desarrollar
procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.
Énfasis
excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.
Establecer
una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores
internos y externos.
Los
factores claves para el éxito.
Una
vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a
la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su
objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera
satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es
lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo
los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia
el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos
distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus
consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.
Los objetivos.
Con
la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la
organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su
posición estratégica, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la
misma, del estado actual al estado futuro deseado.
Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.
Los
objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:
*
Colectivos e individuales.
*
Generales y particulares.
*
Principales y secundarios.
*
Largo y corto plazo.
Por
su precisión los objetivos se clasifican en:
Objetivos
trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde
nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un
proceso de dirección en un marco de tiempo determinado, es imprescindible
guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo en el
tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en
funciones de personas o departamentos.
Objetivos
normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo
trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es
el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Objetivos
tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar.
Estos son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y
controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se
hacen más difíciles y se requiere precisión cualitativa de forma adicional o
solamente de forma cualitativa se pueden expresar.
Desde
el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la
misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en
cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o
metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también
en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en
especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la
propia situación interna de la organización.
Los
cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los
objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión:
Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser
verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios
para evaluar su logro.
Participación.
Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues
entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en el
cumplimiento de los objetivos.
Integración:
Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que
en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo:
Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos
se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
ESTRUCTURA
DE UN PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
La
misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que
distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la
razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.
Una
buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es
el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
La
misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y
la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar
la
Creatividad
de la gente.
La
misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en
otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?
Los
componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la
misión, son los siguientes:
• Clientes - ¿quiénes son los clientes
de la institución?
• Productos 0 servicios - ¿cuáles son
los productos 0 servicios más importantes de la institución y en qué forma
deben ser entregados?
• Mercados - ¿compite la institución
geográficamente?
• Preocupación por supervivencia y
mejoramiento.
• Preocupación por imagen pública -
¿cuál es la imagen pública a la que aspira
La
institución?
VISIÓN
Visión,
según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.
Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de
Donde
quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización
Es
y quiere ser en el futuro.
La
visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en
la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el
concepto de
Las
actividades futuras de la organización
La
respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos
años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa
hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales
Para
la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes
elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Dimensión de tiempo
• Integradora: compartida entre el grupo
gerencial y los colaboradores
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Comunica entusiasmo
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico
y metafórico
• Logra sinergismo
• Debe ser difundida interna y
externamente
VALORES
CORPORATIVOS
Los
valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda
institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben
ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados.
En
resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el
detener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante
el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los
objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no
establecen como serán logrados. Estos objetivos
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
La
estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización
y a la vez establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden
ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no
planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que
cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido
tiene algo que sus competidores no pueden
igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto
Franco calidad y excelencia). Una habilidad
distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia,
calidad, innovación o capacidad de satisfacción
al cliente.
Las
políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman
la forma de acciones de contingencia para resolver
conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas
que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad.
Una
vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que
son los que especifican la secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites
establecidos por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les
asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer
una base dinámica para medir el progreso de tales
logros.
Las
decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de
una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que
son de su interés o competencia.
3.3 DESARROLLO Y
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
FORMULACIÓN
El análisis y la elección de estrategias
implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información
objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden
servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas
alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del
comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones
sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos
instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.
El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los
cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor
manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión
que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e
interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas
viables.
Salvo que la empresa enfrentara una
situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen
pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura
deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir
cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a
áreas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de
la misión, los objetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la
empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y
¡parten de ellas!
BASES DE ELECCION
1. El proceso para generar y elegir
estrategias.
Los estrategas nunca consideran todas las
alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una
cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para
ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable
con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las
ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de
estas estrategias. El proceso
debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de
la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias.
Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los
gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por
qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la
empresa alcance sus objetivos.
Las estrategias alternativas propuestas por
los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de
juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas
las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las
estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se deberia poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de las
“mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva
del grupo.
2. Administrar sin objetivos.
Un conocido educador dijo en cierta
ocasión: “Si piensa que la educación sale cara, dele una probadita a la
ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los
estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar
sin objetivos”.
a) Administrar por extrapolaciones.
Se adhiere al principio “si no está roto,
no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendo más o menos lo mismo y de la
misma manera, porque las cosas marchan bien.
b) Administrar por crisis.
Se basa en la idea de que la verdadera
medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas.
Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y
todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energía
creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por
crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las
circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas.
Se basa en el concepto de que no existe un
plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga su mejor
esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas
palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible” (en ocasiones se
llama “el enfoque misterioso para la toma de decisiones” porque los subalternos
tienen que suponer qué está ocurriendo y por qué).
d) Administrar por esperanzas.
Se basa en el hecho de que el futuro está
lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces
acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen.
Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los
buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos
sonríen.
C. Un marco general para formular
estrategias
Las técnicas importantes para formular
estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar
decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a
organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para
intensificar, evaluar y elegir estrategias.
DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO
1.- ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluación de los Factores
Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los
Factores Internos (EFI)
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulación está compuesta
por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La
etapa 1, llamada la Etapa
de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias.
Los instrumentos para obtener información
imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas
del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones “menores” en las
matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los
factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar
estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos
juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
2.- ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de las amenazas-oportunidades
Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de
la Evaluación
de la Acción
(PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa
(IE) Matriz de la Gran estrategia
2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias
alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las
técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación
de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus
siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran
estrategia.
3.- ETAPA DE LA DECISION
Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica
(MCPE)
3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la
información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela
el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base
objetiva para seleccionar estrategias específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el marco
para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el
análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan
técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y
objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y
seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los
instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las decisiones
estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de
planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras
puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el
diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar la
comprensión, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organización.
VALORACION Y SELECCION
El análisis de la industria: la matriz de
evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluación de los factores
externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de
cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos
o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor,
de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor
en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por
su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de
cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organización.
Independientemente de la cantidad de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo
posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado
de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
3.4. BALANCED
SCORECARD.
El
Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando) es un sistema de administración
que permite a las organizaciones dejar clara su visión y estrategia a todos los
niveles y convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard transforma la
planeación estratégica, de un planteamiento teórico en el verdadero centro
nervioso de la empresa.
Lo que
uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño
financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario
amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá
la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
- Perspectiva financiera:: aunque las
medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse.
La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre
será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras
relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
- Perspectiva del cliente: cómo ve el
cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como
cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
- Perspectiva interna o de procesos de
negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar
para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a
los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".
- Perspectiva de innovación y mejora:
cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
Referencia:
http://www.grupoph.com/bsc.html
http://www.degerencia.com/tema/balanced
